Webinar: A comunicação em Gestão de Riscos e os Paradigmas do Pensamento Sistêmico

webinar riscos
O objetivo deste webinar é mostrar os benefícios de estabelecer uma comunicação clara e honesta sobre os riscos dos projetos e/ou programas. Quebrar paradigmas de que os riscos não devem ser apresentados ao sponsor para evitar conflitos. Conhecer seus stakeholders para obter os resultados esperados da comunicação e, principalmente, obter o comprometimento de cada um.

Em 28-01-2014 o PMI São Paulo realizou um webinar gratuito. Apresentamos aqui um resumo e os links para download da apresentação e da gravação do evento.

Assistindo este vídeo você ganha 1 PDU.

“A comunicação em Gestão de Riscos e os

Paradigmas do Pensamento Sistêmico”

 

SOBRE O WEBINAR:

Seus principais stakeholders não estão satisfeitos com o Risks Report do seu projeto, e você não sabe como estabelecer uma comunicação equilibrada?

O objetivo deste webinar é mostrar os benefícios de estabelecer uma comunicação clara e honesta sobre os riscos dos projetos e/ou programas. Quebrar paradigmas de que os riscos não devem ser apresentados ao sponsor para evitar conflitos. Conhecer seus stakeholders para obter os resultados esperados da comunicação e, principalmente, obter o comprometimento de cada um.

PALESTRANTE: Adm. Marlene Carnevali, PMP, PMI-RMP

É Administradora de Empresas, pós-graduada em Telecomunicações e em Gestão de Projetos, com larga experiência em empresas de grande porte como Citibank, Bolsa de Valores de São Paulo, Caixa Econômica Federal, Banespa/Santander.

Mais de 15 anos de experiência como Gerente de Projetos, é especialista em Gerenciamento de Riscos. Ministrou Gestão de Riscos em cursos preparatórios para alunos da FGV, e para Pós graduação da FAE, em Curitiba.

É PMP e foi a primeira mulher no Brasil a obter a certificação em Gerenciamento de Riscos pelo PMI. Publicou um artigo na revista Mundo PM, edição no 38, sobre o tema deste Webinar. Atua na área de Portfolio Management do HSBC, em Curitiba, responsável pelo Center of Excellence.

Responsável pelo Curso à Distância em Gerenciamento de Riscos, preparatório para a certificação PMI-RMP, através do site www.prorisks.om.br.

LINKS DO EVENTO:

a)    Para download da apresentação:

b)    Gravação do Evento:

Assista este vídeo e ganhe 1 PDU, que deverá informar ao PMI.

 https://pmi.adobeconnect.com/p4jt41gle1p/

RESPOSTAS DAS CONSULTAS DOS PARTICIPANTES:  

1. Joao Augusto Kondor: Q: Em varias empresas se você aponta os riscos é porque você é pessimista. Como mudar essa visão? 

R = A comunicação deve ser feita de forma a mostrar o impacto que o projeto pode sofrer se não tratados os riscos e acompanhar de riscos positivos. Apresentar sempre com as Análises Qualitativa e Quantitativa feitas e o plano de respostas com as estratégias definidas para cada risco. Se o sponsor decidir simplesmente aceitar os riscos em vez de tratar, formalize a decisão, porque se o evento ocorrer o Gerente de Projetos estará coberto por ter alertado. Tenho certeza de que na próxima eles vão parar para pensar melhor.

2. Caio Bruno Posella: Q: Como referência, as empresas utilizam mais a ISO 31000 ou alguma outra metodologia (própria, PMI, etc)?

R = As melhores práticas não são metodologia podendo ser adequada à metodologia utilizada. No meu curso, cito a NBR 31000 porque ela preconiza os princípios do gerenciamento de riscos que devem ser seguidos e estão totalmente alinhados com o PMBOK.

3. José Luis Schubsky: Q: Qual a best practice para a gestão de riscos, em termos de análise quantitativa, qualitativa, probabilidade, impacto e plano de resposta?

R = Para melhor elaborar as Análises e o plano de respostas, devemos começar pelo Planejamento do gerenciamento de riscos, através do qual eu determino como vou conduzir os demais processos. No meu curso eu apresento todas as técnicas e ferramentas para cada um dos processos, inclusive a definição de atributos para o que é baixo médio e alto, tanto para a probabilidade quanto para o impacto, lembrando que apesar de a Análise Qualitativa ser subjetiva, é preciso determinar o que é baixo, médio e alto para o meu projeto.

4. alexandremendesrodrigues: uma prática comum que vejo é nas reuniões de status report o pessoal apontar riscos e já definir responsáveis para trabalhar no risco. Éssa é uma boa prática?

R = Essa prática deve ser usada sempre. O Gerente de Projetos não tem condições de monitorar e dar solução para todos os riscos, mesmo porque, o responsável é sempre a pessoa que tem expertise tal. Ele é responsável por monitorar e controlar os riscos dos quais é responsável e consultar o plano de respostas para sanar o evento.

5. silva: Q: Como motivar o surgimento de “expert” em riscos, que possam ajudar na identificação dos riscos dos projetos. ? Imaginando que alguns “funcionários” que seriam os experts talvez não queiram se manifestar por achar que estão “detonando” ou jogando um balde de água fria no projeto de um determinado sponsor !  Gto.

R = Em primeiro lugar é preciso identificar a pessoa que mostra interesse pelo gerenciamento de riscos. Essa pessoa deve ser treinada e envolvida em todos os projetos independente de quem seja o gerente de projetos.  Não adianta determinar uma pessoa que não tenha vocação para tal. Normalmente são pessoas diferenciadas que se sentem desafiadas a lidar com incertezas e fazer com que os stakeholders se comprometam.

6. Andre Carvalho: Q: Como saber se houve sucesso do Plano de Riscos? Mesmo havendo problemas no andamento do projeto… Há uma fórmula para medir se 90%, 80% do Plano de Riscos foi bem sucedido?

R = Através de auditoria de riscos, que deve ser feita por alguém que não esteja envolvido no projeto.  Será avaliado se o responsável foi a pessoa mais indicada para tal, se aplicou o plano de respostas foi aplicado no casso da ocorrência de algum evento de riscos. Uma outa forma de mensurar o sucesso a contabilizar quantos workarounds foram feitos.  Quanto maior o número pior está o gerenciamento de riscos. Workarounds são situações de contorno para eventos de riscos não identificados durante o ciclo de vida do projeto, logo, quanto mais issues sem plano de respostas pior a qualidade do gerenciamento de riscos.

7. Danielle Geri: Q: utilizamos o mesmo processo de gerenciamento de riscos para projetos waterfall e agile?

R = Sempre. Os processos de gerenciamentos de riscos são os mesmos, entretanto, todo gerenciamento de riscos deve ser adequado ao tipo de projeto, levando em consideração as restrições e os pressupostos do projeto. No caso do Agile, o gerenciamento deve ser mais dinâmico para não impactar na agilidade dos processos de gerenciamento do projeto.

8. Caio Bruno Posella: Q: A análise quantitativa ainda é uma metodologia ainda muito pouco utilizada pelas empresas pela complexidade, ou já melhorou?

R = Você tem razão, ainda é tabu, mas não pela complexidade e sim pela falta de visão sobre os benefícios da análise quantitativa. Se tivermos o orçamento e o cronograma do projeto bem definidos, incluindo a quebra por fases, fica fácil encontrar o valor dos riscos considerando o momento do risco, ou seja, qual fase do meu projeto será afetada.

9. Thiago Mello, PMP: Q: Quão maduras estão as empresas no olhar positivo do gerenciamento de riscos?

R = Pela minha experiência de anos, eu digo com toda certeza que circula entre os níveis 1 e 2 de maturidade, com base no gráfico que eu apresentei.  Sempre onde atuo, eu sou a única expert em gerenciamento de riscos e preciso trabalhar com a resistência das pessoas em achar que gerenciamento de riscos é “perda de tempo”.

10. Heloiza: Q: Como identificar riscos em projetos globais, multiculturais?

R = Excelente pergunta! Nesses casos sempre deve haver um Gerente de programa, quer seja um em cada país ou um na matriz. A comunicação entre eles deve ser extremamente bem planejada e os pontos de controle entre os países deve incluir uma abordagem profunda sobre os riscos. Lembrando que a própria cultura de cada país pode ser um risco para o programa. Cada gerente de projeto levanta os riscos da sua parte, principalmente olhando os impactos no programa. Aí entra o pensamento sistêmico que vai ajudar de forma muito positiva.

11. Caio Bruno Posella: Q: Muitas empresas que têm sua metodologia de Gestão de Riscos, mas seus projetos fazem isso apenas para “atender à metodologia”, ou isso já teve uma melhora?

R = Infelizmente essa prática só se vê em multinacionais ou em algumas poucas empresas estratégicas como Petrobrás e Embraer, que levam a sério a qualidade dos seus produtos e os danos físicos e ambientais que podem causar. Na maioria das empresas locais essa cultura vem mudando muito lentamente, permanecendo ainda entre os níveis 1 e 2 de maturidade, com base no gráfico que eu apresentei. Por isso os gerentes de projetos devem ser agentes de mudanças e não desistirem na primeira dificuldade encontrada em vender a ideia na organização.

12. Geraldo Cesario Junior: Q: é considerado falha de lideres quando uma empresa conduz projeto que não agreguem valor à mesma?

R = Totalmente. Os projetos, para terem seus investimentos justificados precisam atender à estratégia da organização. Projetos que são criados apenas para “mostrar serviço” são um ralo imenso que faz com que o investimento da organização não tenha retorno, ou seja, não se justifica.

13. Carlos Ribeiro: Q: Como convencer as empresas a gerenciar os riscos quanto não costumam fazer.?

R = Esse um grande desafio que só um gerente de projetos de visão tem garra para seguir adiante sendo um agente de mudança. Toda mudança é lenta e essa é uma mudança de modelos mentais e de paradigmas. Reforçando minha colocação durante a apresentação, as pessoas devem ser comprometidas na comunicação que é feita durante o ciclo de vida do projeto, principalmente no início para que todos tenham a mesma visão dos benefícios e o quanto as organizações perdem por não gerenciar riscos. Lembrando que cada risco que ocorre, o custo das ações é retirado do orçamento do projeto e o tempo para dar a solução é reduzido do cronograma do projeto. Portanto, é de suma importância a Análise quantitativa para que sejam apresentados números que é a linguagem dos executivos. E ninguém quer reportar perdas nos seus projetos, quanto maior a perda, menor o ROI de projeto.

14. Caio Bruno Posella: Q: Na visão da palestrante, qual é o nível mais típico atualmente nas empresas em Gerenciamento de Risco (Level 1, 2, 3 ou 4)?

R = Pela minha experiência de anos, eu digo com toda certeza que circula entre os níveis 1 e 2 de maturidade, com base no gráfico que eu apresentei.  Sempre onde atuo, eu sou a única expert em gerenciamento de riscos e preciso trabalhar com a resistência das pessoas em achar que gerenciamento de riscos é “perda de tempo”.

15. Mateus Rocha: Q: Qual a melhor forma de identificar e analisar riscos em uma empresa funcional onde os recursos estão envolvidos em várias atividades operacionais?

R = Nos projetos de tecnologia são comuns recursos compartilhados com o operacional. Se cair um sistema, o recurso para sua atividade do projeto para recuperar o processo diário impactado. Nesses casos, o mais importante é identificar os riscos o quanto mais cedo e apontar essa situação como um risco de alta probabilidade e alto impacto. Aí entra novamente a comunicação eficaz, todos, sem exceção, devem estar a par e o plano de resposta é trocar de recurso, contratando um terceiro com expertise.

16. Ewellyn Mithidieri: Precisaria mostrar a eles que se os riscos se concretizarem o custo do projeto e prazo para entrega pode aumentar consideravelmente?

R = Devem ser mostrados os impactos no custo e no cronograma que são as principais restrições do projeto, por isso a importância da análise quantitativa. Nenhum executivo vai querer mostrar ao CEO que seu projeto causou um prejuízo à organização e essa é a melhor forma de obter o comprometimento dos principais stakeholders.

17. Rodrigo Cézar: Q: Como convencer o cliente e Sponsor que é necessário termos um $ valor contingencial para os Riscos do Projeto?

R = Fácil! Mostre que se não houver reserva de contingência, os valores do risco e do plano de ação serão tirados do orçamento do projeto. Ninguém quer ver problemas corroendo o orçamento do projeto. A reserva não precisa entrar no orçamento do projeto, isso geralmente causa frisson nos executivos. Pode ser feita numa conta à parte que, na medida em que os riscos vão ocorrendo, o gerente do projeto, com aval do sponsor, possa transferir os respectivos valores para o projeto.

18. Marcos Ferreira dos Santos: Q: Marlene, você pode disponibilizar, por favor, uma copia de seu artigo na Mundo PM 38 para nós ?

R = Sim, com o maior prazer. Segue em anexo no e-mail juntamente com essas respostas.

19. Glêbson Santos: Q: Existe alguma pesquisa das empresas que realmente gerenciam os riscos? Será que somente empresas que estão na bolsa, são auditadas?

R = Penso que você se refere aos riscos de mercado e financeiro, e não em projetos. Todas as empresas no mercado financeiro devem seguir as diretrizes dos Acordos Basiléia II e III, independente de estarem na bolsa ou não. O acordo tem três pilares que são: Riscos de mercado, riscos financeiros e riscos operacionais e de fraude. Por conta do problema ocorrido em 2008, no mercado imobiliário americano, foi elaborado o acordo III que, depois da crise financeira de 2008 o Comitê Basiléia alterou o Pilar I = “Capital Mínimo Requerido – Risco de Crédito” – elevando a exigência de capital dos Bancos.

20. Luis Assad: não sei se os colegas tiveram ou têm experiências similares, mas sempre que falei em riscos nos meus projetos percebi que eu era rotulado como uma pessoa negativa, que estava agourando o projeto, que não estava engajado, e por aí vai. Um amigo meu inclusive foi demitido sob a justificativa de que “focava muito em riscos”. Pode isso, produção?

R = Pode sim. Eu já presenciei situações como essa. Por isso é importante mapear os stakeholders e mesmo assim vamos nos deparar com uma daquelas barreiras que citei na apresentação. O ideal seria mudar a abordagem, em vez de falar em riscos, fale em incertezas que podem afetar o custo do projeto e o cronograma. Tem que mostrar uma cenourinha para que as pessoas se interessem pelo assunto. Também é preciso criar o plano de comunicação, muitas vezes a informação errada, para a pessoa errada acaba por fazer com que todo o trabalho de salvar o projeto seja mal visto. Mas não devemos desistir. Nesses longos anos de experiência já encontrei barreiras de todos os tipos e em odos os níveis, desde o analista de sistemas até o sponsor do projeto. Se eu tivesse desistido, hoje não teria a experiência que tenho.

21. Glêbson Santos: Q: a certificação PMI-RMP são quantas perguntas e tempo de prova?

R = São 170 questões e a duração é de 3 horas.

22. Danilo Aspeni de Abreu Mrtins: Q: Análise qualitativa e quantitativa, sem um plano de resposta e sem o envolvimento de quem “dá estas respostas”, não serve de nada, correto?

R = Exatamente. Você está correto. De que adianta eu investir tempo e analisar os riscos se não crio um plano de ação, não envolvo as pessoas e deixo os riscos acontecerem. É o mesmo que não ter feito nada e, pior, gastou o tempo do gerenciamento do projeto.

23. TASHI SOLRAC DE ANRADE: Q: Hoje para um administrador, qual a rota para ser reconhecido como um Gerente de Projetos, pois a impressão que tenho é que é um ambiente para engenheiros.

R = Sou administradora e posso te falar com propriedade. O gerenciamento de projetos não é só para engenheiros. Ocorre que a construção civil foi a primeira a aplicá-lo no seu dia-a-dia, considerando que cada obra é um projeto. Nas montadoras de automóveis, cada modelo novo é um projeto que depois vira operacional.  A trajetória para você ser reconhecido é buscar na sua organização a área de projetos e mostrar interesse, coloque no seu plano de carreira e mostre ao seu gestor que, com certeza ele te ajudará. Não pense em certificação logo de cara, você não vira um bom gerente de projetos do dia para a noite só porque decorou o PMBOK e conseguiu passar no exame. Primeiro adquira experiência como membro de uma equipe de projetos para se familiarizar com os processos e o dia-a-dia de um projeto. Com o tempo, com certeza você chega a gerente de projetos, depois sim, com a vivência você pode procurar pela certificação, aí terá seu valor de mercado.

24. Bruno Oliveira de Souza: Q: Hoje para um administrador, quais conhecimentos devemos adquirir para se tornar um gerente de projetos? Você indica algum curso de especifico? Além da certificação PMP.

R = Recomendo uma pós-graduação em gerenciamento de projetos e incluir no seu plano de carreira. Mostre ao seu gestor seu interesse e, com certeza, ele te ajudará a ir para uma área de projetos. Mas comece como membro da equipe para adquirir experiência, assim quando você conseguir assumir um projeto como gerente já terá vivência. Só depois de adquirir experiência pense na certificação. Ninguém se torna gerente de projetos só porque passou no exame.

 

 

 

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