Por Maria Angélica Castellani 

Quem disse que a gestão de projetos é difícil?

Eu nunca pensei nisso. Sempre procurei seguir as instruções dos diferentes frameworks e nunca teve grandes problemas com o processo, ou o método, se for o caso.

Fazer levantamento com os stakeholders? você precisa saber de técnicas de comunicação.

Fazer análise de requisitos? você precisa ter uma boa lógica,  saber de técnicas de comunicação e de levantamento de requisitos.

Planejar? Você precisa ter método e conhecer algum framework para se basear.

Colocar gente para a execução do seu projeto?  Você precisa conhecer de psicologia, ter calma, inteligência emocional, saber ouvir, saber de administração de conflitos, saber incentivar a criatividade e auto-motivação no seu time, e além disso ter sorte, e as vezes muita, muita sorte.

Brincadeira aparte, penso que precisa de um pouquinho de tudo isso. Embora a arte da gestão de projetos é aplicar a ciência para alcançar os resultados desejados, muitos dos problemas que encontramos se repetem constantemente, e ainda assim as soluções sempre parecem uma “missão impossível” quando envolvem pessoas.

Quando combinamos essa ciência e as pessoas envolvidas, podemos nos deparar com algumas armadilhas para as que você deverá estar preparado.

1 – Falta de autoridade. 

A maioria dos projetos atravessa os limites interfuncionais dentro de uma organização. Você precisa pedir às pessoas para realizar o trabalho e você não tem a suficiente autoridade sobre elas, porque elas pertencem a outro departamento, cujo gerente funcional não se considera envolvido no projeto.

O que deve fazer?

• No kick off do projeto, deverão participar todos os gerentes funcionais envolvidos, para ficar informados sobre o projeto.
• Deverá constar na declaração de escopo a responsabilidade no projeto, dos gerentes funcionais. Poderá se incluir como premissa. Todos deverão assinar a declaração de escopo.
• O item anterior poderá ser mais detalhado no plano de gerenciamento de recursos humanos, no plano de gerenciamento da qualidade (se for o caso) e no plano de gerenciamento das comunicações.
• O patrocinador do projeto deverá reforçar todos estas dependências na reunião do Kick off.

2 – O problema dos 90% 

Você conhece a síndrome dos 90%?

Estou quase acabando ….. Tenho quase 90% pronto!

E isso mesmo pode acontecer durante uma ou duas semanas…. Muitas vezes os últimos 10% podem levar mais tempo que os primeiros 90% por causa de problemas não resolvidos, que não ficaram claros, ou não foram compreendidos ou simplesmente porque eram desconhecidos.

A verdade poderá ser revelada tardiamente e colocará você em situações constrangedoras, quando outras atividades sofrerem as consequências. Se o cronograma precisa ser revisto você deve saber o mais cedo possível para poder fazer um replanejamento.

O que deve fazer?

• Ajude as pessoas a contar a realidade.
• Gere ambientes de confiança mútua.
• Promova a transparência e honestidade na comunicação.

3 – Apagando incêndios 

Lembre-se que sempre poderá encontrar “incendiários” dispostos a tentar fazer seu projeto sair dos trilhos, e essas pessoas geralmente consideram que o planejamento detalhado é uma perda de tempo. O caos poderá se instalar facilmente, fazendo subir os custos.  O planejamento eficaz e o bom monitoramento limitam os incêndios a pequenos focos e mantêm os custos sob controle.

O que deve fazer?

• Não confie nos outros para administrar seu orçamento, essa é uma tarefa que você deve considerar prioritária.
• Certifique-se de fazer uma definição clara das responsabilidades e compromissos dos envolvidos, evitando assim o retrabalho.
• Promova a comunicação constante na sua equipe incentivando a geração de alertas imediatas para evitar o descontrole dos custos.
• Monitore a saúde do controle integrado de mudanças, envolva a sua equipe, capacite e verifique a existência de uma comunicação clara e transparente.

4 – As pessoas certas

Você não desconfia quando um gerente funcional oferece com entusiasmo um novo integrante da equipe dele para seu projeto? Formar uma equipe de pessoas entusiastas é uma grande motivação, mas você já verificou a experiência e conhecimento dela?

O entusiasmo não deve ser um substituto da experiência e conhecimento. Você deve contar com pessoas com o conhecimento e a preparação necessários para as atividades do seu projeto. Dizer para o gerente funcional que a pessoa oferecida não atende os requisitos não é nada fácil e coloca você no ambiente político da organização.

O que deve fazer?

• Comunicar por escrito o perfil e experiência da pessoa que precisa.
• Conversar diretamente com o gerente funcional sobre as suas necessidades e verificar a disponibilidade de pessoas para seu time.
• Documentar na declaração de escopo e no planejamento de recursos humanos.
• Verificar com o departamento de Recursos Humanos antecedentes da pessoa em questão.
• Verificar com a pessoa disponibilizada seu real interesse de trabalhar no projeto e alinhar com ela sobre os conhecimentos e experiência que você precisa.

4 – A missão impossível 

Não é comum que os gerentes de projetos incorporem mais tarefas em um projeto do que realmente é necessário para alcançar seus objetivos. Mas entrar em um projeto com objetivos, orçamento e prazos irreais poderá levar você a tentar alcançar o impossível.

O que deve fazer?

• Evite sempre começar um projeto dessa natureza, mesmo que exista pressão dos seus superiores.
• Realize uma cuidadosa avaliação dos riscos para destacar aqueles inaceitáveis e os de alto custo envolvidos.
• Realize uma revisão do escopo com seu sponsor e mostre seus argumentos que fazem ele inviável.
• Você será o responsável pelos resultados, portanto evite gastar o dinheiro com um projeto impossível.

Conclusão

Se você não sabe voar, não tente alcançar o impossível e não tenha temor de admitir uma derrota qualificada e fundamentada.

Espero ter ajudado!

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Bibliografia:

Fundamentos da Gestão de Projetos, Carvalho, Rabecchini, Jr.

Gestão de Projetos. Harold Kerzner

Manual de Gerenciamento de Projetos. T. L. Young

Sobre o Autor: 

Maria Angélica Castellani, PMP, CSM, CSD. Formada em Computação Científica pela Universidade Nacional de La Plata, Argentina, com MBA em Gerenciamento de Projetos e MBA em Negócios Internacionais, ambas pela FGV. Especialista em Change Management e em Gestão Estratégica do Conhecimento. Atua há mais de 20 anos em gerenciamento de projetos, melhoria de processos e implantação de PMO. É sócia diretora da empresa FIXE Consulting & Training desde 1999. Palestrante nacional e internacional (Mercosul). Professora de Gestão de Projetos em várias Instituições. Gerente Voluntária do Programa da Revista Eletrônica do PMI-SP (e-news), desde 2008. Co-autora do Livro Gestão de Projetos: Teoria, Prática e Tendências da Editora Elsevier, publicado em outubro de 2014.

 

 

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