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Maturidade do PMO, uma experiência prática

Cubo da Maturidade PMO

Por Eneida Xavier

“Segundo o Guia PMBOK®, um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.”

Suas atribuições e grau de atividades variam de acordo com o nível de maturidade. A qualidade e a excelência dos serviços prestados é ponto fundamental. O sucesso de um PMO é determinado pela sua capacidade de compreender quem são seus clientes, suas necessidades e como atendê-las, trazendo benefícios claros. Envolve também a sua permanente capacidade de adaptação, entendendo e atendendo a novas necessidades decorrentes do amadurecimento de seus clientes e da organização como um todo.

São considerados principais clientes do PMO:

– Alta direção;
– Gerentes ou líderes de projetos;
– Membros de equipes de projetos;
– Gerentes funcionais;
– Stakeholders como recebedores dos produtos do projeto.

O projeto neste artigo apresentado, foi proposto ao PMO de uma organização pública, visando elevar o nível de aceitação do PMO com seus serviços prestados, a partir da implantação de ações de melhoria. Direcionado à aprimorar / alinhar o atendimento de acordo com as expectativas de seus clientes, no caso, líderes de projetos de oito áreas de tecnologia de informação.

Para alcançar tais objetivos, definiu-se como escopo do projeto a avaliação de maturidade do PMO, tendo como produto final, um “diagnóstico”.

O termo “diagnóstico” provém do adjetivo grego diagnostikós, que significa “capaz de distinguir”. Assim podemos entender o diagnóstico como sendo o conhecimento necessário para discernir e ou distinguir. Em qualquer ação que pretendamos desenvolver devemos primeiramente distinguir, sistematizar, coletar informações e tomar contato com as pessoas envolvidas nos assuntos sobre os quais desejamos avaliar.

Sabe-se que a maturidade de um PMO pode ser resumida pelo grau de sofisticação com que ele provê cada serviço sob a sua responsabilidade.

Portanto, foi preciso conhecer quais benefícios são obtidos pelos líderes de projetos com cada serviço do PMO atualmente disponibilizado, e quais outros serviços serão necessários para atender satisfatoriamente estes clientes.

Visando obter tais informações e entregar a avaliação conforme requerido no projeto, foram definidos os modelos “PMO Mix Manager” e “PMO Maturity Cube”, os quais consideram benefícios e serviços em suas avaliações.

Antes de iniciadas as atividades, realizou-se um workshop para apresentação do projeto aos envolvidos, esclarecendo qual seria a estratégia de execução, e quais metodologias a serem aplicadas.

“PMO Mix Manager”, um modelo desenvolvido para sugerir e priorizar as funções que um PMO pode realizar, considerando-se os benefícios esperados por seus clientes. Utiliza como base 27 funções/serviços mais comumente oferecidas por PMO’s (identificados por Hobbs e Aubry em 2007), bem como uma lista dos 30 potenciais benefícios esperados, desenvolvida e validada em entrevistas (Silverman, 1997) com clientes de PMO’s da América Latina.

Optou-se por seguir inicialmente, o método de pesquisa de Silverman, através da realização de entrevistas, possibilitando aos líderes de projetos validarem e priorizarem os benefícios apresentados na lista, e desta forma melhor expor suas necessidades. Foi permitida tanto a exclusão de benefícios, quanto a inclusão de outros benefícios solicitados, quando apontados.

Os líderes de projetos entrevistados puderam da mesma forma, validar cada serviço contemplado na lista de Hobbs e Aubry, quanto à probabilidade de se obter cada benefício por eles priorizado. Igualmente foi permitida a exclusão de serviços não prioritários, quanto à inclusão de serviços não apresentados, porém requeridos. Como resultado, obteve-se uma matriz de correlação: serviços priorizados x benefícios esperados.

Através das entrevistas conseguiu-se estabelecer quais serviços melhor atenderão cada líder de projetos e sua equipe, dentro das expectativas de benefícios esperados por eles reportados.

Foram também gerados resultados através da ferramenta referente ao modelo, PMO Mix Manager e comparados aos resultados obtidos das entrevistas.

“PMO Maturity Cube”, uma ferramenta de auto-avaliação para o PMO, a qual prevê que o grau de maturidade de um PMO é resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo.

Aborda três dimensões que formam o cubo:

  • Amplitude ou Escopo de Influência

(Corporativa, Departamental ou Programa-Projeto),

  • Abordagem de Atuação

(Estratégica, Tática ou Operacional),

  • Nível de Maturidade

(Básico, Intermediário ou Avançado). 

 
PMO Maturity Cube
FIGURA 1 – As três dimensões do PMO Maturity Cube.

Por meio de um questionário específico para cada amplitude de PMO (abrangência de atuação dentro da organização), o modelo identifica quais serviços são oferecidos sob cada diferente abordagem, e com que nível de sofisticação (maturidade) eles são executados.

Cada um dos três questionários (Corporativo, Departamental, Programa-Projeto) é dividido em três partes: Avaliação dos Serviços Estratégicos, Avaliação dos Serviços Táticos e Avaliação dos Serviços Operacionais. (cada um dos 27 serviços da lista de Hobbs e Aubry, 2007 está inserido nos questionários para avaliação). No preenchimento, as organizações informam qual o estágio de maturidade atual em cada serviço previsto, bem como o nível desejado a ser alcançado.

No contexto do projeto, através de discussões junto aos líderes de projetos integrantes do PMO, primeiramente foi determinada qual a abrangência de atuação do PMO na organização, o que possibilitou definir o questionário de avaliação a ser aplicado com foco em Amplitude “Departamental”. O questionário foi previamente apresentado, bem como o processo de resposta, sendo definido para ser respondido individualmente pelos líderes de projetos integrantes do PMO. A avaliação realizada de forma individual propiciou a oportunidade de conhecimento da visão que cada integrante tem do PMO, constituindo vital importância para a apuração dos resultados, os quais demonstraram um PMO voltado principalmente à abordagem “Operacional”, num nível “intermediário” de maturidade. No entanto, quanto à atuação “Estratégica”, bem como a atuação “Tática”, os percentuais apurados evidenciaram um nível “básico” de maturidade.

A partir dos dados coletados na aplicação das duas metodologias, “PMO Mix Manager” e “PMO Maturity Cube”, o cruzamento das informações foi realizado demonstrando aspectos relevantes observados, percentuais apontados, e resultados consolidados num único documento entregue: o “Diagnóstico”.

A possibilidade de delinear o grau de maturidade do PMO, associada à priorização dos Benefícios, bem como o levantamento de Serviços, demonstrou a relevância deste alinhamento através dos percentuais extraídos nos resultados, confirmando as lacunas existentes, as quais poderiam comprometer a solidez, a aceitação do PMO, como também ao valor percebido de seus serviços para a organização. Com o intuito de buscar soluções que melhor se enquadrem com a realidade observada, elaborou-se um Plano de Ação de Melhorias recomendadas, a ser implantado para o alcance de maiores patamares com relação à maturidade do PMO. Como planejamento para a elevação dos níveis atuais apurados, recomendou-se que fossem conquistados gradativamente, considerando-se para tanto a maturidade em gerenciamento de projetos de seus clientes. (Líderes de Projetos da organização), tendo como premissa para o êxito desta implantação, o apoio da alta gerência.

Referências

http://www.pmotools.net/pt/2011/12/20/mais-ferramentas-web/

http://www.pmotools.net/pt/2015/10/13/novo-website-pmo-tools-lancado-pmi-global-congress-orlando/

 

Eneida EngelbrethEneida Xavier Engelbreth. Arquiteta. Cursou MBA em Gestão de Projetos na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Possui Certificação Scrum Master pela Scrum Alliance. Consultora em Gestão de Projetos e Processos. Possui experiência como Gerente de Programa e Projetos de Tecnologia no ITAUBBA, Gerente de Projetos do PMO na CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, Gerente de Projetos em Consultoria para o PMO do Bradesco; Gestão da qualidade e Processos no PMO do CITIBANK. Docente de pós-graduação em Gerenciamento de projetos.

 

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