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Gestão de demandas de manutenção de software com Kanban

Fixe Gestão de Projetos KANBAN Manutenção

Por Eneida Xavier

A fase de manutenção apresenta um grande desafio na gestão de demandas, a qual necessita de maior flexibilidade devido às frequentes mudanças, tanto no escopo das requisições, quanto na sequência de implementação. A utilização de metodologias tradicionais não tem sido eficaz para o sucesso nesta empreitada. Estudos de caso têm demonstrado que o emprego de metodologias ágeis trazem melhores resultados. Apesar de o Scrum ser o mais aplicado, o uso do Kanban vem crescendo, por permitir facilmente alterações nas demandas a serem desenvolvidas. (David J. Anderson). Tendo sua origem na linha de produção da Toyota (Taiichi Ohno), o Kanban baseia- se na otimização do fluxo de trabalho, não fazendo uso da prática de iterações baseadas em períodos de tempo.

O Kanban se baseia em cinco pilares (David J. Anderson):

  • Foco na qualidade;
  • Redução do trabalho em progresso, permitindo entregas frequentes;
  • Redução da variação do fluxo de processo;
  • Priorização de demandas;
  • Processo Puxado

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Figura 1 – Produção Empurrada x Produção Puxada

O sistema de Produção Empurrada é determinado a partir do comportamento do mercado. Neste modelo, a produção em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo produto. Ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada. Desta forma, é enviada uma ordem de produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os “empurra” para a próxima etapa do processo produtivo, daí o nome “produção empurrada”. Aqui não existe qualquer relação com a real demanda dos clientes da empresa.

A Produção Puxada controla as operações fabris sem a utilização de estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância. Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O controle de o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque. Assim, a operação final do processo “percebe” a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado. Desta forma, cada processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no processo anterior. Neste tipo de produção o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nível mínimo de inventário.

Quando da implementação de um Sistema Kanban em uma empresa adepta da produção empurrada, a primeira medida a ser tomada é a mudança deste sistema para o sistema de produção puxada, onde, só então são implantados os controles visuais de produção e estoque, característicos do Sistema Kanban.

No contexto do trabalho aqui apresentado, a utilização do Kanban adaptado, teve como objetivo: suporte ao planejamento; apoio ao gerenciamento e a execução de demandas de manutenção de software para uma empresa pública.

O software atualmente utilizado somente permite acompanhar demandas separadamente. É possível gerar planilhas contemplando informações de várias demandas, porém não está disponível visualizar o fluxo do processo de desenvolvimento. Não há um modelo que possibilite gerenciar adequadamente, por exemplo, quantas e quais demandas de manutenção estão em determinada fase de desenvolvimento. Nem tão pouco se consegue monitorar a evolução das demandas, através de todo o fluxo de trabalho. Com base no modelo apresentado por Jesper Boeg, foram feitas adaptações do quadro Kanban para aplicar soluções com foco em melhorias, e assim atender às necessidades identificadas da empresa.

A proposta deste modelo permite realizar o monitoramento das demandas em relação ao fluxo, assim como é possível realizar o rastreio do caminho percorrido durante todo o processo. Para tanto foram “listadas” as demandas conforme prioridades definidas, de acordo com o estágio em que se encontram no fluxo de desenvolvimento. As demandas foram distribuídas em 5 (cinco) Fases, seguindo o estabelecido no processo de manutenção.

A partir da transparência de todo o processo de desenvolvimento é permitido verificar, por exemplo, as demandas estagnadas em determinada fase, identificar os gargalos existentes, monitorar prazos e os riscos, avaliar impactos, prever ações corretivas, desta forma, auxiliar no gerenciamento das demandas.

Uma vez implantado o modelo, será uma prática reforçada por Boeg, limitar o WIP (Work in Progress, representado pelos números em vermelho destacados na fig. 2), para estabelecer uma quantidade máxima de trabalho em progresso que poderá ser desenvolvido em cada fase.

O WIP é basicamente o que torna a dinâmica do Framework Kanban em uma dinâmica “puxada”. Quando o limite é alcançado, deve-se progredir com as demandas para que outras possam ser iniciadas, evitando que os membros da equipe fiquem trocando de tarefa e desperdiçando tempo. Porém, esta prática ainda não foi implantada na empresa. O passo inicial em representar o processo ordenando as demandas por fase, de maneira a enxergar todo o fluxo de trabalho, foi alcançado com sucesso.

 
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Figura 2 – Quadro Kanban com Fases, WIP’s e políticas de qualidade, por Boeg

No modelo (fig.3) implantado, foram adaptadas e agrupadas as Fases, conforme o processo estabelecido pela empresa, e demonstram o processo desde a Abertura das demandas até a sua Implantação, sem, contudo apresentar a coluna: “Feito”. As demandas passam a integrar a próxima fase quando assim estiverem concluídas e entregues suas atividades correspondentes. Neste momento são incluídas as datas de Prazo final.

As cores foram adotadas para enfatizar situações de alerta para demandas com prazos vencidos (em vermelho), prazos próximos a vencer (em amarelo), e a vencer futuramente (em verde).

O levantamento de demandas é feito no software disponível. A partir da coleta das informações, as demandas são ordenadas no quadro Kanban, criado em planilha Excel. Depois de organizadas, são analisadas e identificadas as necessidades de ações corretivas, sendo então encaminhados: o Kanban, bem como as devidas orientações aos responsáveis. As políticas de qualidade estão estabelecidas, contudo ainda não estarão contempladas no quadro a ser utilizado. De acordo com a solicitação do cliente, foi incluída coluna para informar “Pontos de Função” (PF) definidos para cada demanda, para assim ter calculado o total previsto para cada Fase e acompanhar possíveis mudanças até sua Implantação.

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Figura 3 – Modelo proposto empresa pública

A estratégia para implantar o Kanban é começar a entender primeiramente como funciona atualmente seu sistema de entregas de software.

Quando conseguir visualizar, medir e gerenciar o fluxo de trabalho que está sendo utilizado, identificar o seu maior gargalo, então comece a aplicar melhorias.

Concluindo, como próximo passo, há a necessidade de implantar a prática de definir o limite WIP, o que já está sendo esclarecido junto à empresa, preparado um treinamentos aos envolvidos, e planejado, como parte de um próximo trabalho a ser apresentado.

Referências:

https://www.infoq.com/br/articles/kanban-david-anderson-conceitos-e-mitos

https://www.infoq.com/br/minibooks/priming-kanban-jesper-boeg

http://www.sobreadministracao.com/producao-puxada-e-empurrada-conceito-e-aplicacao/

 

Eneida EngelbrethEneida Xavier Engelbreth. Arquiteta. Cursou MBA em Gestão de Projetos na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Possui Certificação Scrum Master pela Scrum Alliance. Consultora em Gestão de Projetos e Processos. Possui experiência como Gerente de Programa e Projetos de Tecnologia no ITAUBBA, Gerente de Projetos do PMO na CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, Gerente de Projetos em Consultoria para o PMO do Bradesco; Gestão da qualidade e Processos no PMO do CITIBANK. Docente de pós-graduação em Gerenciamento de projetos.

 

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