As metas e OKRs são usados em organizações por duas razões principais:

• em primeiro lugar, motivar os colaboradores;
• em segundo lugar, avaliar os seu desempenho.

Sabemos que, nas organizações, o sucesso no desempenho é medido através de uma percentagem. Se 100% é o objetivo, então alcançar 100% significa ter excelente desempenho. Mas, como já vimos, alcançar esse desempenho depende da motivação e da forma como as metas são definidas.

Muitas empresas, as metas acabam por se focar apenas no desempenho e empurram os efeitos motivacionais – que são de enorme importância –  para segundo plano.

Com isto em mente, queremos rever a teoria que suporta o uso de metas nas organizações e o que motiva ou desmotiva as pessoas no seu esforço contínuo para alcançar objetivos estratégicos. Vamos a isso? 

A teoria advém dos Estados Unidos e tem o nome de Goal-Setting Theory, ou GST. Todos os profissionais que gerem recursos humanos devem conhecer a base teórica por detrás das metas e dos OKRs.

Goal-Setting Theory: Porque surgiram os objetivos?

De acordo com o GST, as metas alimentam três propósitos principais:

Foco

Assumindo que as metas foram estabelecidas de acordo com as estratégias da empresa, as metas ajudam a empresa a concentrar esforços, atenção e energia no que for mais relevante para o seu sucesso. É por isso que, entre outras coisas, definir objetivos OKR leva a equipes de alta performance. 

Está provado que “indivíduos, tanto cognitiva como a nível de comportamento, prestam mais atenção a uma tarefa que está associada a um objetivo do que a uma tarefa que não está. Como tal, as metas são importantes para as organizações porque “direcionam a atenção dos indivíduos para atividades relevantes ao objetivo” – Johnson, Chang e Lord (2006). 

Esforço

Outro propósito muito importante das metas/OKRs é aumentar o nível de esforço que as pessoas exercem: “as metas energizam e geram esforço para a realização de tarefas relacionadas. Quanto mais agressiva a meta, maior o esforço.”

No entanto, essa é uma equação complicada. Um objetivo muito difícil leva os funcionários a ficarem desmotivados; mas com um objetivo muito fácil e os funcionários também ficarão desmotivados. Em suma, deve ser feito um cálculo ponderado para estabelecer o equilíbrio certo entre entre um objetivo desafiante e um objetivo realista.

Persistência

A persistência é provavelmente a nuance mais complicada para estabelecer metas. Alcançar metas promove confiança nos trabalhadores e ajuda a bater metas no futuro. 

Por outro lado, não atingir as metas retira confiança e reduz as chances de o trabalhador atingir metas futuras. “Grandes discrepâncias podem levar a uma diminuição do esforço quando os indivíduos ficam desencorajados e percebem a baixa probabilidade de atingir metas futuras” (Carver & Scheier, 1998).

O que motiva ou desmotiva os trabalhadores?

Os pressupostos teóricos da GST atribuem muita importância ao modo como os indivíduos se relacionam com seus objetivos, e, sobretudo, à forma como reagem quando estes não são cumpridos.

Quando existem lacunas negativas, ou quando os indivíduos têm um desempenho abaixo dos seus objetivos, eles procuram encontrar as razões pelas quais as metas não foram atingidas. Depois, as razões a que os trabalhadores atribuem a sua falta de sucesso determinam os seus comportamentos no futuro.

Razões diferentes provocam reações diferentes. Algumas podem servir de motivação para superar o objetivo da próxima vez, enquanto outras resultam em uma redefinição dos objectivos…  para baixo.

Confira os principais mecanismos de atribuição e como podem afetar a definição de metas futuras:

1. Interno (próprio) e externo (locus de causalidade)

Quando o indivíduo considera que atingiu as metas por causa das suas competências, vai definir metas mais difíceis no futuro. Se, por outro lado, considera que não atingiu as metas por incompetência, vai definir metas mais fáceis para o futuro.

2. Estável e Instável

Se o trabalhador pensa que a razão pela qual não atingiu os objetivos é imutável (isto é, é uma razão ou condição estável), vai definir metas mais fáceis. Se considerar que a razão de não ter atingido o objetivo foi pontual (motivo instável), vai estabelecer metas mais altas. 

Então, considerar que foi falta de esforço é preferível a pensar que o motivo foi falta de competências pessoais, que é uma condição estável. Quando os indivíduos percebem a causa do fracasso é estável e que provavelmente não vai se alterar no futuro, o mais provável é pensar que vão voltar a falhar o objetivo. 

3. Controlável (sob o controle da pessoa) e incontrolável

Se os indivíduos acreditam que as causas de falha são controláveis, vão provavelmente continuar ou renovar o seu esforço e compromisso com seu objetivo original. Mas terão menos probabilidade de fazê-lo se a causa de uma discrepância ou falha negativa for atribuída a causas incontroláveis.

E você já definiu as suas metas para este novo ano? 

Conheça porque é que os OKRs ajudam a aumentar a produtividade.  

Nota bibliográfica

A Teoria do Estabelecimento de Metas, editado por Edwin Locke e Gary Latham é a fonte da maior parte do que está neste artigo. 

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